EVALUASI PELAYANAN PUBLIK PDAM KAPUAS HULU

EVALUASI PELAYANAN PUBLIK PDAM KAPUAS HULU

Mata Kuliah  : Administrasi Keuangan

Disusun oleh Kelompok:

Anggota                      : Hambali

Anggota                      : Lilis Bonaventura Octaviana

Anggota                      : Sahlan

A.    LATAR BELAKANG

Kebutuhan mendasar yang paling fundamental dalam kehidupan manusia, antara lain adalah kebutuhan akan makanan, pakaian,  minuman/air. Sebagai salah satu kebutuhan mendasar, posisi air menjadi satu kebutuhan wajib bagi manusia dan makhluk hidup lainnya. Tanpa air, kehidupan manusia  maupun makhluk  lainnya tidak bisa berlangsung.

Berititik tolak pada eksistensi air yang begitu strategis dalam kehidupan manusia, maka pengelolaan air wajib dilaksanakan dan dikendalikan oleh negara. Dalam pembukaan Undang-Undang Dasar 1945 dinyatakan, bahwa “ Bumi, air, dan kekayaan alam yang terkandung di dalamnya, dikuasai oleh negara dan dipergunakaan sebesar-besarnya untuk kemakmuran rakyat”.

Dalam upaya memanage air sehingga dapat berfungsi secara optimal bagi kepentingan rakyat, Perusahaan Daerah Air Minum Kabupaten Kapuas Hulu ditunjuk sebagai penyedia layanan publik dalam bidang “air minum” oleh Pemerintah Kabupaten Kapuas Hulu.

Perusahaan Daerah Air Minum, selain sebagai pengelola air minum, juga bertindak atas nama pemerintah kabupaten Kapuas Hulu sebagai Badan Usaha Milik Daerah (BUMD). Dari dua fungsi yang berbeda ini, memberikan satu “konsekwensi tugas” yang berat kepada direksi PDAM dan seluruh jajarannya. Pada satu sisi, PDAM didirikan sebagai “pelayan publik”, sementara di sisi yang lainnya, PDAM adalah organisasi yang betugas sebagai salah satu “pencari sumber pendapatan” atau keuntungan bagi daerah.

Dalam kehidupan organisasi, pemimpin atau direksi adalah pengendali utama dari seluruh rangkain kegiatan. Di PDAM, “manajer” utama disebut “direksi’. Mengacu ke Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 2 Tahun 2007 Tentang Organ Dan Kepegawaian Perusahaan Daerah Air Minum, bahwa Direksi atau Calon Direksi mempunyai syarat-syarat sebagai berikut:

1.        mempunyai pendidikan Sarjana Strata 1(S-1):

2.        mempunyai pengalaman kerja 10 tahun bagi yang berasal dari PDAM atau mempunyai

pengalaman kerja minimal 15 tahun mengelola perusahaan bagi yang bukan berasal dari PDAM yang dibuktikan dengan surat keterangan (referensi) dari perusahaan sebelumnya dengan penilaian baik;

3.        lulus pelatihan manajemen air minum di dalam atau di luar negeri yang telah terakreditasi dibuktikan dengan sertifikasi atau ijazah;

4.        membuat dan menyajikan proposal mengenal visi dan misi PDAM;

5.        bersedia bekerja penuh waktu:

6.        tidak terikat hubungan keluarga dengan Kepala Daerah/Wakil Kepala Daerah atau Dewan Pengawas atau Direksi lainnya sampai derajat ketiga menurut garis lurus atau kesamping termasuk menantu dan ipar; dan

7.        lulus uji kelayakan dan kepatutan yang dilaksanakan oleh tim ahli yang ditunjuk oleh Kepala Daerah.

Dengan ditetapkannya Persyaratan di atas, diharapkan dapat dijadikan referensi oleh Kepala Daerah dalam melakukan seleksi maupun fit and proper test terhadap Direksi maupun Calon direksi PDAM. Peran direksi atau pimpinan sangat menentukan kinerja PDAM dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat. baik buruknya kinerja PDAM kerap diidentikkan dengan kemampuan direksi..

Penyediaan air dilihat dari pengelolaan tata pemerintahan merupakan salah satu bentuk pelayanan publik yang diberikan pemerintah kepada masyarakat. pasca reformasi, pelayanan publik dianggap sebagai  isu strategis terhadap barometer kinerja pemerintah.

Dalam  upaya untuk merespon persoalan tersebut serta dalam upaya meningkatkan kualitas pelayanan publik, berbagai kebijakan, strategi dan program terus disusun oleh pemerintah, baik pemerintah pusat dan pemerintah daerah. Dalam implementasinya, pelayanan publik yang diberikan pemerintah masih menuai berbagai kritik. Kinerja dan perilaku pemerintah belum mampu memenuhi harapan masyarakat. Guna menyamakan persepsi terhadap kepuasan masyarakat, melalui Undang-undang Republik Indonesia Nomor 25 Tahun 2000 tentang Program Pembangunan Nasional (PROPENAS), disusun indeks kepuasan masyarakat sebagai tolok ukur untuk menilai tingkat kualitas pelayanan. Di samping itu data indeks kepuasan masyarakat akan dapat menjadi bahan penilaian terhadap unsur pelayanan yang masih perlu perbaikan dan menjadi pendorong setiap unit penyelenggara pelayanan untuk meningkatkan kualitas pelayanannya.

Sebagai sebuah instistusi yang bertugas memberikan pelayanan publik dalam menyediakan “air” kepada masyarakat, maka penulis tertarik untuk mengangkat persoalan ini, yang selanjutnya kami beri judul “Evaluasi Pelayanan Publik PDAM Kapuas Hulu”.

B.      KERANGKA TEORI

1.        Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM)

Mengacu pada Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 2 Tahun 2007 Tentang Organ Dan Kepegawaian Perusahaan Daerah Air Minum, “Perusahaan Daerah Air Minum yang selanjutnya disingkat PDAM adalah Badan Usaha Milik Daerah yang bergerak di bidang pelayanan air minum”

Selanjutnya dalam Pasal 2, secara umum dinyatakan:

(1)   PDAM yang dibentuk oleh Pemerintah Daerah didukung dengan organ dan kepegawaian.

(2)   Organ PDAM sebagaimana dimaksud pada ayat (1) terdiri dari:

a.       Kepala Daerah selaku pemilik modal;

b.      Dewan Pengawas: dan

c.       Direksi.

2.        Pelayanan Publik

Berdasarkan Keputusan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara Nomor: Kep/25/M.Pan/2/2004, “Pelayanan publik adalah segala kegiatan pelayanan yang dilaksanakan oleh penyelenggara pelayanan publik sebagai upaya pemenuhan kebutuhan penerima pelayanan, maupun dalam rangka pelaksanaan ketentuan peraturan          perundang-undangan”

3.        Pelanggan

Pelanggan menurut Dharmmesta dan Handoko (1997:12) yaitu individu-individu yang melakukan pembelian untuk memenuhi kebutuhan pribadinya atau konsumsi rumah tangga.

4.        Kepuasan pelanggan

Kotler (2002:42) menyatakan bahwa perasaan senang atau kecewa seseorang yang muncul setelah membandingkan antara persepsi atau kesannya terhadap kinerja atau hasil dari suatu produk dan harapan-harapannya.

5.        Kualitas pelayanan

Definisi dari Nasution (2004:47) bahwa kualitas pelayanan adalah tingkat keunggulan yang

diharapkan dan pengendalian atas tingkat keunggulan tersebut untuk memenuhi keinginan pelanggan.

6.        Model Pelayanan

Salah satu faktor yang menentukan tingkat keberhasilan dan kualitas perusahaan menurut Lupiyoadi (2001, hal : 147) adalah kemampuan perusahaan dalam memberikan pelayanan kepada pelanggan. Salah satu pendekatan kualitas pelayanan yang banyak dijadikan acuan dalam riset pemasaran adalah model SERVQUAL (Service Quality) yang dikembangkan oleh Parasuraman, Zeithaml, dan Berry dalam serangkaian penelitian mereka yang melibatkan 800 pelanggan terhadap enam sektor jasa : reparasi, peralatan rumah tangga, kartu kredit, asuransi, sambungan telepon jarak jauh, perbankan ritel, dan pialang sekuritas disimpulkan bahwa terdapat lima dimensi SERVQUAL sebagai berikut (Parasuraman et al, 1998).

a.        Tangibles,

bukti fisik yaitu kemampuan suatu perusahaan dalam menunjukkan eksistensinya kepada pihak eksternal. Penampilan dan kemampuan sarana dan prasarana fisik perusahaan dan keadaan lingkungan sekitarnya adalah bukti nyata dari pelayanan yang diberikan oleh pemberi jasa. Yang meliputi fasilitas fisik (gedung, gudang, dan lain sebagainya), perlengkapan dan peralatan yang dipergunakan (teknologi), serta penampilan pegawainya.

b.        Reliability,

kehandalan yaitu kemampuan perusahaan untuk memberikan pelayanan sesuai yang dijanjikan secara akurat dan terpercaya. Kinerja harus sesuai dengan harapan pelanggan yang berarti ketepatan waktu, pelayanan yang sama, untuk semua pelanggan tanpa kesalahan, sikap yang simpatik, dan dengan akurasi yang tinggi.

c.         Responsiveness,

ketanggapan yaitu suatu kemampuan untuk membantu dan memberi pelayanan yang cepat (responsif) dan tepat kepada pelanggan, dengan penyampaian informasi yang jelas. Membiarkan konsumen menunggu tanpa adanya suatu alasan yang jelas menyebabkan persepsi yang negatif dalam pelayanan.

d.        Assurance,

jaminan dan kepastian yaitu pengetahuan, kesopansantunan, dan kemampuan para pegawai perusahaan untuk menumbuhkan rasa percaya para pelanggan kepada perusahaan. Terdiri dari beberapa komponen antara lain komunikasi (communication), kredibilitas (credibility), keamanan (security), kompetensi (competence), dan sopan santun (courtesy).

e.         Emphaty,

memberikan perhatian yang tulus dan bersifat individual atau pribadi yang diberikan kepada para pelanggan dengan berupaya memahami keinginan konsumen. Dimana suatu perusahaan diharapkan memiliki pengertian dan pengetahuan tentang pelanggan, memahami kebutuhan

pelanggan secara spesifik, serta memiliki waktu pengoperasian yang nyaman bagi pelanggan.

Sementara, Morgan Dan Murgatroyd (Warella, 1997:19) menambahkan, bahwa ada 10 kriteria yang bisa dipergunakan oleh pengguna jasa dalam menilai kualitas layanan publik:

1.        Realibility, kemampuan untuk melaksanakan pelayanan yang telah dijanjikan tepat waktu;

2.        Responsiveness, kesediaan untuk membantu pelanggan dengan menyediakan pelayanan yang cocok, seperti yang diharapkan.

3.        Competence, menyangkut pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan untuk dapat melaksanakan pelayanan.

4.        Acces, kemudahan untuk melakukan kontak dengan penyedia layanan jasa;

5.        Courtessy, sikap sopan, menghargai orang lain, penuh pertimbangan dan penuh persahabatan.

6.        Communication, selalu m personel emberikan informasi yang tepat kepada pelanggan dalam bahasa yang mereka pahami, mau mendengarkan mereka yang berarti menjelaskan tentang pelayanan, kemungkinan pilihan biaya, jaminan pada pelanggan bahwa masalah mereka akan ditangani.

7.        Credibility; dapat dipercaya. Jujur, dan mengutamakan kepentingan pelanggan.

8.        Security, bebas dari risiko, bahaya dari keragu-raguan;

9.        Understanding the customer; berusaha untuk mengenal dan memahami kebutuhan pelanggan dan menaruh perhatian pada mereka secara individual;

10.    Apperance presentation, penampilan dari fasilitas fisik, penampilan personel dan peralatan yang digunakan;

C.    GAMBARAN MASALAH

Output atau kinerja yang diberikan PDAM Kapuas Hulu, sampai saat ini masih jauh dari harapan masyarakat. Mulai dari “penyediaan” air, biaya, perilaku petugas sampai dengan  penangan masalah.

Pengalaman penulis dan hasil wawancara penulis terhadap pelanggan PDAM Kapuas Hulu memberikan satu gambaran, bahwa air sebagai salah satu kebutuhan mendasar manusia, belum mampu “disediakan” secara layak oleh PDAM, baik dari sisi kuantitas maupun kualitas. Dari sisi kuantitas, debit air yang diterima masyarakat, tidak bisa setiap saat, kecuali para pengguna pompa air. Sementara perekonomian masyarakat, belum bisa memberikan kemampuan untuk membelikan pompa air pada setiap rumah tangga. Dari sisui kualitas, air sebagai salah satu “sumber konsumsi” utama bagi manusia dan kehidupan makhluk hidupnya, jelas sangat berarti terhadap “kesehatan”. Fakta yang terlihat selama ini, air yang datang ke konsumen belum memenuhi “standar nilai” yang layak bagi konsumen (keruh atau berpasir).

Dari aspek perilaku petugas, terlihat pada saat petugas mencatat pada “meteran” PDAM konsumen, belum menunjukkan “perilaku pelayan publik”. Sikap ketus, apatis dan emosional masih sering dijumpai, seharusnya sebagai pelayan publik, para petugas PDAM harus mampu menunjukkan perilaku yang sesuai dengan standar nilai para pelayan publik sebagaimana yang diharapkan.

D.    ANALISIS MASALAH

Mengacu pada “output” yang diberikan PDAM serta pada tugas pokok dan fungsi yang menjadi tanggungjawab, terdapat beberapa persoalan yang menjadi latar belakang penyebab  persoalan.  beberapa faktor tersebut, antara lain:

1.      Kebijakan

2.      Mekanisme Rekrutmen Direksi dan Tenaga Pelaksana PDAM

3.      Mekanisme kontrol terhadap PDAM

4.      Kinerja Sumber Daya Manusia

a)      kebijakan

Kebijakan atau kebijakan publik didefinsikan sebagai mendefinisikan  Kebijakan publik dikatakan sebagai apa yang tidak dilakukan maupun apa yang dilakukan oleh pemerintah. Thomas R. Dye ( 1981 ).

Tahap-tahap kebijakan publik menurut William Dunn adalah sebagai berikut:

1. Penyusunan Agenda

Agenda setting adalah sebuah fase dan proses yang sangat strategis dalam realitas kebijakan publik. Dalam proses inilah memiliki ruang untuk memaknai apa yang disebut sebagai masalah publik dan prioritas dalam agenda publik dipertarungkan. Jika sebuah isu berhasil mendapatkan status sebagai masalah publik, dan mendapatkan prioritas dalam agenda publik, maka isu tersebut berhak mendapatkan alokasi sumber daya publik yang lebih daripada isu lain.

Dalam agenda setting juga sangat penting untuk menentukan suatu isu publik yang akan diangkat dalam suatu agenda pemerintah. Issue kebijakan (policy issues) sering disebut juga sebagai masalah kebijakan (policy problem). Policy issues biasanya muncul karena telah terjadi silang pendapat di antara para aktor mengenai arah tindakan yang telah atau akan ditempuh, atau pertentangan pandangan mengenai karakter permasalahan tersebut. Menurut William Dunn (1990), isu kebijakan merupakan produk atau fungsi dari adanya perdebatan baik tentang rumusan, rincian, penjelasan maupun penilaian atas suatu masalah tertentu. Namun tidak semua isu bisa masuk menjadi suatu agenda kebijakan.

Ada beberapa Kriteria isu yang bisa dijadikan agenda kebijakan publik (Kimber, 1974; Salesbury 1976; Sandbach, 1980; Hogwood dan Gunn, 1986) diantaranya:

a.         telah mencapai titik kritis tertentu à jika diabaikan, akan menjadi ancaman yang serius;

b.        telah mencapai tingkat partikularitas tertentu à berdampak dramatis;

c.         menyangkut emosi tertentu dari sudut kepent. orang banyak (umat manusia) dan mendapat dukungan media massa;

d.        menjangkau dampak yang amat luas ;

e.         mempermasalahkan kekuasaan dan keabsahan dalam masyarakat ;

f.         menyangkut suatu persoalan yang fasionable (sulit dijelaskan, tetapi mudah dirasakan kehadirannya)

Karakteristik : Para pejabat yang dipilih dan diangkat menempatkan masalah pada agenda publik. Banyak masalah tidak disentuh sama sekali, sementara lainnya ditunda untuk waktu lama.

Ilustrasi : Legislator negara dan kosponsornya menyiapkan rancangan undang-undang mengirimkan ke Komisi Kesehatan dan Kesejahteraan untuk dipelajari dan disetujui. Rancangan berhenti di komite dan tidak terpilih.

Penyusunan agenda kebijakan seyogianya dilakukan berdasarkan tingkat urgensi dan esensi kebijakan, juga keterlibatan stakeholder. Sebuah kebijakan tidak boleh mengaburkan tingkat urgensi, esensi, dan keterlibatan stakeholder.

2.Formulasi kebijakan

Masalah yang sudah masuk dalam agenda kebijakan kemudian dibahas oleh para pembuat kebijakan. Masalah-masalah tadi didefinisikan untuk kemudian dicari pemecahan masalah yang terbaik. Pemecahan masalah tersebut berasal dari berbagai alternatif atau pilihan kebijakan yang ada. Sama halnya dengan perjuangan suatu masalah untuk masuk dalam agenda kebijakan, dalam tahap perumusan kebijakan masing-masing slternatif bersaing untuk dapat dipilih sebagai kebijakan yang diambil untuk memecahkan masalah.^[3]

3. Adopsi/ Legitimasi Kebijakan

Tujuan legitimasi adalah untuk memberikan otorisasi pada proses dasar pemerintahan.^[4] Jika tindakan legitimasi dalam suatu masyarakat diatur oleh kedaulatan rakyat, warga negara akan mengikuti arahan pemerintah.^[5]Namun warga negara harus percaya bahwa tindakan pemerintah yang sah.Mendukung. Dukungan untuk rezim cenderung berdifusi - cadangan dari sikap baik dan niat baik terhadap tindakan pemerintah yang membantu anggota mentolerir pemerintahan disonansi.Legitimasi dapat dikelola melalui manipulasi simbol-simbol tertentu. Di mana melalui proses ini orang belajar untuk mendukung pemerintah.^[6]

4. Penilaian/ Evaluasi Kebijakan

Secara umum evaluasi kebijakan dapat dikatakan sebagai kegiatan yang menyangkut estimasi atau penilaian kebijakan yang mencakup substansi, implementasi dan dampak.Dalam hal ini , evaluasi dipandang sebagai suatu kegiatan fungsional. Artinya, evaluasi kebijakan tidak hanya dilakukan pada tahap akhir saja, melainkan dilakukan dalam seluruh proses kebijakan. Dengan demikian, evaluasi kebijakan bisa meliputi tahap perumusan masalh-masalah kebijakan, program-program yang diusulkan untuk menyelesaikan masalah kebijakan, implementasi, maupun tahap dampak kebijakan.

Sumber:

http://dinamikakebijakanpublik.blogspot.com/2011/10/tahap-tahap-pembuatan-kebijakan-publik.html

b)      Mekanisme Rekrutmen Direksi dan Tenaga Pelaksana PDAM

Eksistensi seorang pemimpin sangat menentukan dalam kehidupan organisasi. Sang pemimpin berperan dalam menentukan kelangsungan kehidupan maupun segala ekses yang timbul dari seluruh kebijakan, program dan seluruh faktor pendukung organisasi. Bertitik tolak dari peran seorang pemimpin/direksi pada PDAM,  Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 2 Tahun 2007 Tentang Organ Dan Kepegawaian Perusahaan Daerah Air Minum memberikan beberapa persyaratan yang harus dimiliki oleh calon direksi.

Dalam beberapa oebservasi penulis terhadap mekanisme rekrutmen direksi, Kepala Daerah (BuPati) selaku “penentu” siapa yang menjadi direksi PDAM mengeyampingkan segala persyaratan yang telah ditetapkan berdasarkan peraturan perundang-undangan.

Implikasi dari mekanisme rekrutmen direksi yang tidak berpedoman pada ketentuan adalah “kinerja PDAM” semakin terpuruk dibanding kepemimpinan sebelumnya. Pelayanan publik sebagai salah satu tugas yang harus diemban direksi PDAM dan pelaksana yang ada, masih jauh dari harapan masyarakat.

Sementara mekanime rekrutmen unsur pelaksana/ tenaga pendukung, baik teknis maupun administratif, pada PDAM Kapuas Hulu lebih cenderung pada “mekanisme enunjukan” oleh direksi. Keputusan pegangkatan karyawan, berdasarkan wawancara penulis, pengamatan di lapangan didasarkan pada pertimbangan subyektif direksi. Seperti, unsur kekeluargaan, karena prestasi atau minat di bidang olah raga tertentu.

c)      Audit  terhadap PDAM

Secara teoritis, kehidupan organisasi dimulai dengan perencanaan dan berakhir pada pengawasan/evaluasi/audit. Peran audit pada tindakan organisasional adalah untuk mengetahui seluruh infut yang digunakan, proses yang berlangsung atau output yang dihasilkan.

Badan Pengawas Keuangan dan Pemerintahan (BPKP) sebagai salah satu lembaga yang memiliki otoritas “audit” terhadap institusi pemerintah maupun non pemerintah menyimpulkan bahwa PDAM Kapuas Hulu pada status “disclaimer” atau tidak ada pendapat.

Hasil ini memberikan satu indikasi bahwa administrasi keuangan pada PDAM Kapuas Hulu pada posisi terendah dalam mekanisme pengelolaan maupun pertanggungjawaban keuangan.

d)      Kinerja Sumber Daya Manusia

Dari beberapa unsur manajemen yang ada, sumber Daya manusia merupakan sumber utama yang berperan terhadap organisasi. Kualitas dan profesionalisme SDM sangat menentukan kinerja yang dihasilkan.

Dari hasil pengamatan, wawancara dan analisis penulis, disimpulkan bahwa kemampuan SDM pada PDAM Kapuas Hulu masih rendah.

Kemampuan maupun kinerja yang dihasilkan dapat terlihat pada kemampuan teknis (pengelolaan penyediaan air), kemampuan administrasi (penyajian data/informasi), serta kemampuan lainnya, seperti pemberian pelayanan kepada pelanggan.

Dari berbagai kemampuan/keahlian para karyawan PDAM, belum menunjukkan hasil yang diharapkan sebagaimana yang ditetapkan pada “struktur organisasi dan Tata Kerja” yang memberikan gambaran tentang Tugas Pokok dan fungsi PDAM.

E.     KESIMPULAN DAN SARAN

Berdasarkan uraian di atas, penulis menyimpulkan bahwa:

1.      Pemerintah Daerah Kabupaten Kapuas Hulu selaku “pemilik” modal dan “pengawas” Perusahaan Daerah Air Minum Kabupaten Kapuas Hulu, perlu membuat satu formulasi kebijakan yang tidak hanya berorientasi pada kepentingan PDAM sebagai organ pencari “sumber” pendapatan bagi Pemerintah Daerah, lebih dari itu, PDAM juga beperan sebagai “pelayan publik” kepada konsumen Kapuas Hulu;

2.      Perusahaan Daerah Air Minum Kabupaten Kapuas Hulu perlu melakukan upaya-upaya yang strategis, terencana dan terukur dalam meningkatkan pelayanan kepada konsumen;

3.      Pemerintah Kabupaten Kapuas Hulu, Perusahaan Daerah Air Minum serta masyarakat melalui DPRD Kapuas Hulu perlu melakukan koordinasi dalam upaya meningkatkan kinerja PDAM Kapuas Hulu;

4.      Dewan Pengawas Perusahaan Daerah Air Minum Kabupaten Kapuas Hulu agar lebih mengoptimalisasi peran “pengawasan” terhadap kinerja Perusahaan Daerah Air Minum Kabupaten Kapuas Hulu;

5.      Proses pengangkatan “direksi” Perusahaan Daerah Air Minum Kabupaten Kapuas Hulu seyogyanya didasarkan pada asas profesionalitas, tanpa diintervensi oleh kepentingan politik;

6.      Perlu dibentuk satu lembaga independen profesional yang “netral” dalam menilai kinerja direksi Perusahaan Daerah Air Minum Kabupaten Kapuas Hulu serta Dewan Pengawas.

DAFTAR PUSTAKA

1.        Peraturan Menteri Pendayagunaan aparatur negara Nomor : Per/20/M.PAN/2006 tentang Pedoman Penyusunan Standar Pelayanan Publik;

2.        Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 2 Tahun 2007 Tentang Organ Dan Kepegawaian Perusahaan Daerah Air Minum;

3.        Keputusan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara Nomor : Kep/25/M.Pan/2/2004 Tentang Pedoman Umum Penyusunan Indeks Kepuasan Masyarakat Unit Pelayanan Instansi Pemerintah

4.        repository.usu.ac.id/bitstream/.../4/Chapter%20II.pdf‎

5.        Modul Teori Administrasi, Universitas Terbuka, hal.6.46.

MAKALAH MAP

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

1.      Di antara aspek-aspek (perusahaan) yang dapat diubah tersebut aspek manakah yang paling sesuai untuk diterapkan di instansi pemerintah, terutama di instansi tempat Anda bekerja. Sebutkan alasannya!

Di antara aspek-aspek perubahan yang dianggap fundamental di kalangan instansi pemerntah dan perlu dilakukan perubahan:

1.        Budaya/Perilaku

Budaya atau perilaku merupakan salah satu faktor terpenting yang menentukan kualitas  kinerja karyawan di instansi pemerintah. Keberhasilan di beberapa negara budaya maju, tidak hanya seberapa hebat teknologi yang mereka miliki, tetapi seberapa “kontribusi budaya” pada organisasi. Salah satu contoh budaya yang menjadi pendorong kemajuan organisasi di negara jepang adalah “KAIZEN” atau perbaikan terus menerus.

Dalam Kamus Besar Bahasa Indonesia, Budaya diartikan sebagai pikiran, akal budi atau adat-istiadat. Secara tata bahasa, pengertian kebudayaan diturunkan dari kata budaya yang cenderung menunjuk pada pola pikir manusia.

Pengertian Budaya Menurut Koentjaraningrat,  Budaya adalah suatu sistem gagasan dan rasa, tindakan serta karya yang dihasilkan manusia dalam kehidupan bermasyarakat, yang dijadikan miliknya dengan belajar.

Dari pendapat ini dapat ditarik salah satu kesimpulan bahwa budaya adalah tindakan yang dihasilkan manusia yang merujuk pada pola pikirnya. Dalam kehidupan organisasi, budaya berperab terhadap “tindakannya, baik yang berkenaan dengan tugas maupun tanggungjawab yang dibebankan kepadanya”.

Dari hasil observasi penulis, beberapa perilaku atau budaya karyawan yang perlu untuk dilakukan pembinaan, antara lain:

-          Orientasi kerja karyawan yang cenderung melihat pada “hasil” yang didapatkan, dibanding pada tanggungjawab “menyelesaikan” tugas atau predikat sebagai “abdi negara”.  Mindset yang tertuang dalam Perilaku karyawan ini seringkali memunculkan satu istilah, ada tempat yang dianggap “basah/penuh uang” dan “kering/minim anggaran”.

-          Estetika dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat. mindset pegawai selama ini lebih pada suasana “dilayani” dibanding memberikan “pelayanan” kepada masyarakat (public service delivery);

-          Kecenderungan menghindari tanggungjawab yang dibebankan kepadanya;

-          Kurangnya motivasi untuk melakukan inovasi dan perubahan;

-          Budaya organisasi yang cenderung tidak mendorong munculnya kreativitas karyawan dalam menghasilkan ide-ide/gagasan maupun tindakan baru;

2.        Sistem promosi jabatan

mekanisme promosi jabatan di lingkungan pemerintahan menganut sistem senioritas. didasarkan pada “pemenuhan/persyaratan pangkat” yang telah dipenuhi yang bersangkutan. Sementara di organisasi swasta, promosi jabatan lebih cenderung didasarkan pada kemampuan /profesionalitas seseorang.kondisi inilah yang menurut hemat penulis menjadi salah satu penghambat “maju” bagi organisasi pemerintah.

Persyaratan untuk menduduki jabatan tertentu telah dipahami bersama, harus merujuk pada kemampuan (kapabilitas) dan keterampilan yang dimiliki. Dalam kenyataannya, hampir di sebagian besar organisasi pemerintah di Indonesia, belum mampu melaksanakan uji kemampuan dan kelayakan secara riil dalam kehidupan organisasi. Pit and proper test hanya satu konsep teori semata.

3.        Teknologi

Kinerja (performance), output maupun pelayanan yang baik kepada masyarakat tidak bisa dilepaskan dari pemanfaat teknologi secara optimal. Harapan masyarakat untuk mendapatkan pelayanan yang cepat, murah, dan tidak bertele-tele,  salah  satu solusinya adalah pemanfaatan teknologi secara relevan, efektif dan efisien;

Beberapa organisasi pemerintah yang dianggap maju, telah menggunakan teknologi sebagai sarana untuk meningkatkan kinerjanya. Namun di beberapa organisasi pemerintah masih dengan “teknologi” yang telah sekian lama. Kondisi ini  jelas tidak mendukung satu perubahan ke arah lebih baik. Beberapa kasus sering kita jumpai, lambannya pelayanan yang diberikan karyawan pemerintah, baik terhadap pelayanan maupun penyediaan informasi. Semestinya dengan kemajuan teknologi yang ada sekarang, sistem pelayanan menjadi lebih baik, informasi dengan mudah kita akses.

4.        efisiensi anggaran

di antara kelemahan dan budaya organisasi pemerintah yang menjadi “parasit” terhadap implementasi “good governance” adalah inefisiensi pada anggaran yang tersedia. Mental para karyawan adalah “bagaimana menghabiskan” alokasi anggaran yang ada. Semestinya, bagaimana menggunakan alokasi anggaran untuk lebih “punya nilai”, baik bagi organisasi maupun masyarakat;

5.        efektivitas tugas

penyelesaian tugas pada karyawan sampai saat ini, tidak ditetapkan secara kuantitatif. Tidak ada standar kerja yang harus diselesaikan oleh masing-masing karyawan. Fenomena yag terlihat, yang “mau” dan “mampu” sajalah yang menyelesaikan tugas. Sementara dilihat dari struktur tugas, pembagian kerja/tanggungjawab telah ditetapkan masing-masing oleh pimpinan.

2.      Berkaitan dengan sikap dan perilaku, banyak kritik dilontarkan terhadap karyawan atau pejabat yang sekembali dari pendidikan dan pelatihan karyawan, tidak menerapkan apa yang mereka peroleh atau hasil pendidikan dan pelatihannya. Mereka kembali menyesuaikan dengan budaya kerja yang ada, artinya kurang berani melakukan inovasi dan perubahan. Bagaimana Anda menanggapi hal ini?

Keberanian melakukan inovasi dan perubahan bagi mereka yang telah melakukan diklat:

Ada beberapa alasan, mengapa karyawan tidak berani melakukan inovasi dalam organisasi:

1.    Sistem organisasi tidak memberikan peluang bagi karyawan untuk melakukan improvisasi atau mengimplementasikan hasil yang didapatkan dari diklat;

2.    Kalaupun organisasi memberikan dukungan, tidak lebih dari sekedar dukungan mental. Sementara untuk menerapkan atau membuat perubahan, tidak cukup dengan bermodalkan semanta, lebih dari itu dibutuhkan satu “sistem”, baik pada anggaran, peralatan/teknologi, budaya kerja dan lain-lain;

3.    Adanya ketakutan pada yang bersangkutan untuk melakukan perubahan. Ketakutan ini dilatarbelakangi oleh satu asumsi, bahwa pimpinan “cenderung tidak mau di”gurui” atau diberi masukan ide-ide baru;

4.    Karakteristik pimpinan organisasi. Tidak semua pimpinan bersedia untuk menerima perubahan, ada yang anti perubahan. Sebagai karyawan, sebagaian besar lebih memilih “aman” dibandingkan untuk beroposisi dengan pimpinan.

5.    Strategi karyawan dalam melakukan perubahan tidak “elegan”.  Dalam melakukan perubahan pada organisasi, ada hal-hal yang sering terlupakan. Perubahan tidak hany sekedar satuu proses transformasi, ide-ide baru, yang tidak kalah pentingnya adalah bagaimana “membuat” semua orang untuk bisa menerima perubahan secara universal. Pada konteks ini, kemampuan melakukan “komunikasi” sangat menentukan satu proses perubahan dalam organisasi.

3.   Carilah di website/internet Anda, suatu kasus atau kondisi yang sedang terjadi di suatu organisasi kerja (swasta atau pun pemerintah) sehingga Anda dapat menilai atau menyimpulkan bahwa kasus tersebut menggambarkan suatu perubahan ( apakah itu berkaitan dengan aspek strategi, budaya, struktur, tugas, teknologi, dan sikap serta keahlian karyawan) Apa alasan Anda menyimpulkan hal tersebut?

STRATEGI BISNIS NEGARA JEPANG

Kemajuan Jepang dalam mengelola bisnisnyam melebihi kemampuan Amerika dan beberapa Negara Eropa lainnya. Keberhasilan Negeri Matahari terbit ini, tidak hanya “milik” perusahaan/pebisnis semata, lebih dari itu, masyarakat Jepang merupakan salah satu Negara dengan Pendapatan perkapita tertinggi di dunia.

Menurut laporan the world Development Report Bank Dunia tahun 1993 pendapatan per kapita Jepang mencapai $26.930/tahun sementara USA hanya $22.240/tahun. Sedangkan Indonesia tertinggal jauh dari Jepang yang hanya memiliki pendapatan per kapita $600/tahun.

http://aljurem.wordpress.com/2012/05/05/manajemen-jepang/.

keberhasilan jepang dalam berbagai aspek, baik ekonomi, teknologi dan budaya, mengundang minat dunia barat untuk melakukan penelitian. Bahkan beberapa di antara peneliti, bersedia tanpa digaji bekerja di Jepang, dengan catata, mereka diizinkan untuk melakukan penelitian terhadap budaya maupun menggali segala rahasia yang mampu mengantarkan jepang sebagai penguasa ekonomi dunia.

“Di balik kesuksesan Jepang, apabila dikilas balik ke  era 60-an, Jepang mencoba bangkit dan memasuki pasar global untuk barang hasil industri, baik industri elektronik, otomotive dan lain sebagainya. Bagaimana respon dunia? Jepang menjadi cemohan dan bahan tertawaan, barang hasil industri Jepang dicemooh sebagai barang tiruan, imitasi dan kuno, dan sebagainya. Mobil Mazda “kotak”, Suzuki “mini”, saat itu dianggap sebagai mobil mainan, dan hanya dilirik oleh orang-orang yang pengin punya mobil, tetapi duit cekak. Pengendara mobil Jepang pada waktu itu, umumnya mendapat cibiran dari pengendara mobil Eropah atau mobil Amerika, bahwa mobil Eropa atau mobil Amerikalah baru mobil sesungguhnya”

Apa yang dilakukan menghadapi semua persoalan ini?

“Yang mereka lakukan bukan hal yang rumit, bukan menjiplak berbagai teori ekonomi dari Barat, tetapi membakar semangat tenaga kerja dan integritas tentang “etika bisnis” yang timbul dari pemikiran Ishida Baigan pada abad ke 18, kemudian diajarkan secara luas pada sekolah-sekolah Ishida yaitu Sekimon Shin-gaku, mengajarkan etika kejujuran dalam mengejar laba, dan profesionalisme di dalam bekerja, telah berhasil dengan sangat efektif”

Seylanjutnya pemikiran yang dicetuskan oleh Shibusawa Eichi pada awal abad ke 20 yaitu semboyan : “hasilkan panen yang bermutu tinggi, dan jual!”, telah berhasil membentuk masyarakat Jepang menjadi “masyarakat produksi” yang mementingkan kualitas, sehingga mereka menerapkan konsep pengendalian mutu terpadu (total quality control).

Usaha-usaha jepang dalam membangun bisnis senantiasa diiringi dengan prinsip bahwa perlua usaha perbaikan terus menerus atau “kaizen”. Budaya kaizen merupakan salah satu budaya yang memiliki kontribusi signifikan terhadap keberhasilan jepang.

Budaya kaizen inilah yang menjadi “letak perbedaan” antara perusahaan Barat dengan Jepang. Jika manajemen perubahan pada dunia barat dianggap sebagai suatu strategi perusahaan, maka yang terjadi di Jepang “perubahan” merupakan “satu budaya” yang ada dan melekat erat pada seluruh masyarakat Jepang.

Untuk mengukur sejauh mana perbedaan Jepang dan Amerika dalam “memanaje perusahaan”,

Di tahun 1950-an, Masaaki Imai, bekerja di Japan Productivity Center di Washington DC. mengantar sekelompok pengusaha Jepang yang sedang mengunjungi perusahaan Amerika untuk mempelajari “rahasia produktivitas industri Amerika. Toshiro Yamada, sekarang pensiunan profesor di Faculty of Engineering di Universitas Kyoto, adalah salah seorang anggota kelompok belajar yang mengunjungi Amerika Serikat untuk mempelajari industri kendaraan. Belum lama berselang anggota kelompoknya berkumpul kembali untuk merayakan ulang tahun perak perjalanan mereka.
Di meja perjamuan Yamada mengatakan bahwa, belum lama ini ia kembali ke Amerika Serikat dalam “perjalanan sentimentil” untuk meninjau kembali beberapa perusahaan yang telah dikunjunginya, di antaranya pabrik baja River Rouge di Dearborn, Michigan. Dengan menggelengkan kepalanya karena heran, ia berkata, “Tahukah Anda bahwa bahwa pabrik itu tetap sama seperti 25 tahun yang lalu”.

Apa sesungguhnya konsep kaizen yang menjadi dasar keberhasilan jepang?

Kaizen berasal dari kata KAI artinya perbaikan dan ZEN artinya baik. Bila diartikan Kaizen artinya perbaikan. Kaizen diartikan sebagai perbaikan terus menerus (continous improvement). Ciri kunci manajemen kaizen antara lain lebih memperhatikan proses dan bukan hasil, manajmen fungsional-silang dan menggunakan lingkaran kualitas dan perlatan lain untuk mendukung peningkatan yang terus menerus (Cane, 1998:27).

Kaizen atau perbaikan secara terus menerus selalu beriringan dengan Total Quality Management (TQM). Bahkan sebelum filosofi TQM ini terlaksana atau sebelum system mutu dapat dilaksanakan dalam suatu perusahaan maka filosofi ini tidak akan dapat dilaksanakan sehingga perbaikan secara terus menerus (Just in time) ini adalah usaha yang melekat pada filosofi TQM itu sendiri. Sehingga Kaizen bisa juga merupakan suatu kesatuan pandangan yang komprehensif dan terintegrasi yang memiliki ciri khas :

    1.     Berorientasi pada pelanggan.

    2.     Pengendalian mutu secara menyeluruh (Total Quality Management);

    3.     Robotik

    4.     Gugus kendali mutu

    5.     System saran

    6.     Otomatisasi

    7.     Displin ditempat kerja

    8.     Pemeliharan produktiftas

    9.     Kanban (pengontrol inventory)

10.     Penyempurnaan dan perbaikan mutu

11.     Tepat waktu

12.     Tanpa cacat

13.     Kegiatan kelompok kecil

14.     Hubungan kerjasama antara manajer dan karyawan

15.     Pengembangan produk baru

KESIMPULAN

Inti KAIZEN sederhana sekali dan langsung pada sasaran. KAIZEN berarti penyempurnaan. Di samping itu KAIZEN berarti penyempurnaan berkesinambungan yang melibatkan setiap orang, baik manajer maupun karyawan. Filsafat KAIZEN menganggap bahwa cara hidup kita – baik cara, kehidupan sosial, maupun kehidupan rumah tangga – perlu disempurnakan setiap saat.

Dari realita yang ada, baik di dunia pemerintahan dan bisnis Indonesia, terdapat beberapa perbedaan mendasar antara “manajemen Indonesia dan Jepang”

1.        Keterlibatan karyawan pada manajemen perusahaan tidak begitu penting, bandingkan dengan manajemen Jepang.

2.        Perbedaan perlakuan dan fasilitas antara pimpinan dan karyawan di indonesia, yang cenderung “membuat kelas” antar pimpinan dan karyawan, akibatnya terjadi kecemburuan sosial yang pada akhirnya terjadi hubungan tidak harmonis antar pimpinan perusahaan/organisasi pemerintah dengan karyawan/staf;

3.        “rasa aman” pada perusahaan jepang dibandingkan dengan “perusahaan/birokrasi” pemerintah Indonesia. Di Jepang, Manajemen orang Jepang memberikan tekanan kepada para pekerja sebagai modal utama dan terpenting dalam perusahaan. Dalam konteks ini manajer-manajer Jepang menggunakan sistem seumur hidup bagi para pekerja. Pada umumnya, perusahaan-perusaan Jepang berharap bisa memperkejakan para pekerja selama 34 sampai 40 tahun, sampai mereka berhenti. Sistem pekerjaan seumur hidup mempunyai dua pengaruh positif. Pertama, sistem tersebut menjamin kontinuitas dan kekuatan pekerja serta mendorong para pekerja untuk berpartisipasi dalam area manajemen perusahaan. Kedua, ketika para pekerja mempunyai rasa aman dalam perusahaan, sikap mereka terhadap inovasi dan teknologi adalah positif. Tidak seperti di Negara Barat, di Jepang penggunaan robot dalam pabrik dapat diterima dengan baik oleh para pekerja. Bandingkan dengan Indonesia, “rasa aman” hanya dimiliki di kalangan pemerintah, tidak di dunia swasta. Keputusan PHK kerap dilakukan sewenang-wenang oleh pimpinan perusahaan. Sementara di dunia birokrasi, meskipun ada “rasa aman pada pekerjaan” tetapi tidak ada rasa nyaman dalam bekerja. Otoritas atau kewenangan yang dimiliki para kepala, baik kepala bagian, kepala bidang atau kepala instansi  lainnya, mendorong mereka pada sikap “arogan” dan “berkuasa” penuh pada karyawan. Jarang sekali ditemui pimpinan birokrasi yang menghargai eksistensi “karyawan” di organisasinya.

4.        Hubungan yang harmonis, Di Jepang tidak ada konflik yang berarti antara buruh dan manajer atau antara perusahaan dengan pemerintah. Ada dua alasan untuk hal ini. Pertama, orang Jepang tidak mengenal perbedaan kelas yang kuat. Secara ekonomi, mayoritas orang Jepang sekitar 69 persen menganggap diri mereka sebagai kelompok berpendapatan menengah atau menengah atas. Kedua, kekuatan buruh Jepang secara umum cukup terdidik, mampu dan mempunyai motivasi yang tinggi dikarenakan tingkat pendidikan yang tinggi di negerinya. Bagaimana di Indonesia? Demontrasi dan konflik antar buruh dengan perusahaan hampir menjadi bahan pemberitaan media di setiap harinya.

5.        Dimensi budaya juga memainkan peran utama dalam bisnis orang Jepang dan industri dunia. Keselarasan dan kesatuan adalah karakteristik masyarakat Jepang secara keseluruhan. Keselarasan ini juga terasa kuat dalam perusahaan dikarenakan filosopi dan nilai-nilai persaudaraan dan perasaaan kesetiakawanan yang diterima oleh seluruh anggota perusahaan. Oleh karena itu, hubungan antara manajer dan pekerja berdasarkan filosopi, pada dasarnya perusahaan adalah sebuah keluarga besar di mana para anggotanya hidup bersama secara harmonis.

6.        Dalam masyarakat Jepang “diri” tidak penting. Yang paling penting adalah semangat kerja tim. Sebuah ide, di mana semangat tersebut telah mengakar begitu dalam dalam keluarga orang Jepang dan merupakan hal terbesar dalam kelompok. Ide ini juga berlaku di perusahaan. Buktinya adalah setiap pengakuan prestasi atau distribusi tugas langsung ditujukan kepada kelompok daripada individu. Begitu juga, setiap kesalahan dari seorang pekerja menjadi tanggungjawab kelompok. Sementara di bangsa kita, sikap mementingkan diri sendiri, merupakan target utama setiap orang. Semangat membangun kerjasama tim (teamwork) hanya disuarakan pimpinan dalam menyelesaikan satu pekerjaan, atau “misi/ambisi” yang terselubung dari pimpinan dari masing-masing pimpinan. Sikap/perilaku pimpinan ini  melahirkan satu pameo “kesalahan milik karyawan dan keberhasilan milik para pimpinan”

7.        Sebuah istilah yang menonjol dalam sistem keluarga orang Jepang adalah “amae” kata ini melukiskan sebuah perasaan keterikatan antara anak terhadap cinta kepada ibunya. Bagaimanapun juga, ide keterikatan juga telah mempengaruhi hubungan personal di antara orang dewasa. Yang jelas, dalam perusahaan, “amae” memainkan peran utama dalam hubungan vertikal antara manajer dengan subordinatnya dan juga hubungan herizontal di antara para pekerja itu sendiri.

Salah satu dimensi budaya Jepang yang juga merupakan keuntungan bagi para manajer adalah bagaimana pendekatan mereka terhadap gejala seperti ketidakjelasan, ketidakpastian, ketidaksempurnaan dan kepercayaan. Situasi yang demikian sering terjadi dalam perusahaan yang menggunakan manajemen pendekatan Barat yang perlu di atasi dengan segera dan sungguh-sungguh.

Menurut Takeo Fujisawa, seorang ahli dari The Nomura Research Institut, manajemen orang Jepang adalah 90 % mirip dengan pendekatan Barat, akan tetapi 5 % yang membuat segalanya menjadi berbeda, karena 5 % tersebut terdapat aspek yang paling penting yaitu pendekatan manusia secara total.